• 价格指数网会员
  • 华强电子网会员
会员登录关闭

  • 用户名:
  • 密   码:
  • 华强电子网会员在此登录
  • 如果不是会员,请联系我们申请开通。
关闭

程晓华的专栏

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之八


     Peak season 终于过去了,还好,该出的货基本都出了,OTD(On-time Delivery)大约99%,revenue (产值)还超了一点,没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss = Selex liability)。几乎所有的人都松了一口气,我们的组织结构重组还算是成功的嘛,最起码没有出大事故,物料管理嘛,无过就是功嘛!        


    接下来该进一步梳理梳理流程了,总结经验教训,以待更大的进步。


    织结构重组期间,我组织大家写的18个流程,从需求管理到产能管理,再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等,现在peak season过去了,应该再一个个地好好看看了。


    首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程,这里面似乎有很多问题,因为在peak season 期间,我发现很多次MPS放的很成问题,平均周需求200K的产品,有些周,特别是在每个月初那个周,竟然会放到七八百K一个周!我理解产品需求的波动,但还是有疑问,那个波动会有那么大?我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。


    他们的解释让我吃惊!严格来讲是“震惊”!用英语说是“shocked”(震撼的)!


    原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log”!也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order(确认的订单)! 譬如说2月份某个产品的预测是500K,结果实际 收到客户订单只有300K,那么对所谓的back log 200K,他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K,那么,实际跑MRP之前,他们放为3月份放的MPS就是500+200=700K!更为可笑的是,他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周!如果客户原先3月份4个周的预测分别为  week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候,他们会把week1放为100k+200K=300k!!!


    简直是乱弹琴!


    我彻底愤怒了!


    问题是让我更加愤怒的还在后头呢!


《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之九


    我问,为什么要这样做?


    他们说,我们一直都是这样做的啊!


    我说,一直都这样做,就说明你是对的吗?


    他们说,那我们至少也没啥大问题啊?!


    我说,什么叫大问题啊?你们TMD库存周转率才是8!


    他们说,您觉得应该是多少啊?


    我说,我不知道,但至少应该比这个高才对,原因很简单。第一,所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log; 第二,forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信! 该砍的必须要砍!


    那不对啊,老板,客户一直要求我们这么做啊!


那客户让你去死,你也会去死啊?我愤怒地说 – 南方人不紧不慢的性格让我上火!


    也不是啊,老板,客户说他们产品的整个TLV (total life cycle     volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。


    我说,是吗?你们现在接到的预测覆盖多长时间啊?


    他们说6个月啊,老板。


    那你们做waterfall 分析吗?


    做啊!


    拿出来我看看!随便找个产品的waterfall!


    结果一看,连他们自己都大吃一惊!客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期,但按照waterfall 的记录,所谓的TLV,每次都是不一样的!


    我说,怎么样啊?难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗?


    老板,我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。


    那我说你们整天在这里干嘛呢?做计划的人不懂的分析、利用数据,那您还做什么计划啊??


    他们最后说,老板,您看这样行不行,我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗?


    我说这TMD哪跟哪儿啊!您以为这是买卖大白菜啊?这种事怎么可以讨价还价啊?!


    不行!forecast 那TMD来的back log 啊!一点儿也不能rolling!


    他们说,老板,那客户会不高兴的。


    我说,没关系啊,只要我高兴就行!谁TMD再跟给我放back log,老子就毙了他!


《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十


     从那之后,再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来,又一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话),她说,老板,您给我们带来一个革命性的思想改变!我们每个项目都这么做了很多年了,从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说,很简单嘛,因为你们都是些hard worker,而且是都是半路出家,属于“无知”型,也就是没有知识那类的。你如果查一下词典,你就会发现,back log 就是“订单积压”,而不是“预测积压”,对不?


    从那之后,我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix (审批矩阵)里面的第一条,除了各个项目的计划经理需要批准外,我都要亲自review, 亲自approve。


    接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control (生产控制)的。


    搞了半年我才知道,我们的work order (W/O工单)都是后补的!什么意思呢?按照MRP的正常逻辑,每个周跑完MRP之后,根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等,由生产计划员定期开出W/O,以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是,生产部先把货做出来,然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况,后补一个W/O,目的是做back flush (MRP回冲),然后做成品或者半成品入库。


    我又一次被shock (震惊)了,尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做,但他们都是些什么公司啊?没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”!


    我越来越明白为什么这个公司需要我了。


    接下来的review 更让人震惊。

  • 阅读(46727)  |   评论(147)  |   推荐(103)
网友评论
头像
  • 赵贝贝支持支持
  • 2011/8/31 16:10:17回复
  • 头像
  • 小韩ding
  • 2011/8/31 14:08:22回复
  • 头像
  • 小韩
  • 2011/8/31 14:07:56回复
  • 头像
  • sky哈哈
  • 2011/8/25 10:14:12回复
  • 头像
  • 柯小姐顶!
  • 2011/8/22 12:37:46回复
  • 头像
  • 柯小姐
  • 2011/8/22 12:28:38回复
  • 头像
  • 付聪DING
  • 2011/8/22 12:25:26回复
  • 头像
  • 陈先生顶!
  • 2011/8/22 12:09:59回复
  • 头像
  • 柯小姐
  • 2011/8/22 11:32:52回复
  • 头像
  • 黄小姐DING
  • 2011/8/21 11:05:54回复
  • 发表评论(已有132条评论)
    看不清,换一张
    关闭

    积分抽奖

    您的当前积分分。

    写评论拿积分,积分抽奖最高可中iPhone!

    立即抽奖 >>