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程晓华的专栏

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一


    因为W/O是后补的,所以back flush可能就做的不及时,甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush,按照MRP正常的逻辑来讲,你应该做不了GR-goods receiving(入库)啊,更不用说出库了。但实际情况是,即使不做 back flush, 他们也一样入库,而且是通过系统入库!到现在我也没有搞明白,这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是,一做back flush,成品或者半成品会“自动入库”!也就是说,你从WIP(work in process )做了1000个成品的回冲,你实物还没有收到仓库,你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存!这简直就是神了!也可能是我无知,但不管怎么说,我闻所未闻!这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗?这可是犯了大忌啊!


    改吧!


    阻力随之而来。


    我们自己的PP说,老板,有必要这样吗?我们都这样做了很多年了,也没出啥事啊?而且这样做会增加我们的工作量啊,PP既要看产能、产出,还要看物料的齐套率,甚至是alternative parts(可选件),这多麻烦啊!


    我说,你做生产计划的,不开W/O,生产部想怎么做就怎么做,那还要你们这些PP干吗呀?


    生产部说,这样做很明显没有必要嘛,这每天要多少次back flush啊?不做back flush还不让入库!耽误了出货给客户,谁负责啊?


    我说,back flush 必须时时做,至少是每批货入库之前,必须把back flush 做完,否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责!你做生产的,没有完成入库的所有手续,你不负责谁负责?


    他们说,我们实物已经做出来了啊,你就是不让入库啊!


    我说,实物做出来了,仅仅是完成了你的工作的一半,所谓入库,不仅仅是实物入库,或者是实物入库仅仅是个表现形式,更重要的是你还要完成逻辑入库,否则你就是没有完成你的工作。


    我们这么做了很多年了,就你事儿多!他们对我很不满意。


    我对他们更不满意,但没有办法,我是所有物料管理流程责任人(materials management process owner),我说的您就必须得这么做!


    整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间,总算是让大家习惯了。还好,没有因为这个改变而影响出货。


《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二


    接下来做的一个比较大的改变就是master data (主数据)的设置。


    在BAAN这个系统里面,所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days (安全天数)这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法,怪不得人家说BAAN是buy another application notice 呢!蠢到这种程度!因为这从根本上混淆了几个概念:


    Safety days 安全天数,很容易被误解为设置“安全库存”

    安全库存不是缓冲库存,但实际上在BAAN里面,这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设;

    Internal process cycle time,内部处理时间,如GR(收货)、IQC(进货检验)、Storing (储存)、GI(发货)等等,本来就不可能衡量、设置的很准确,再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同,交货地点不一样,这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈,很明显是个误导。 

    正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题,再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用,我接手的BAAN系统里面,垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示,大多为4天,有的则是多于4天,问大家为什么,几乎没有人说的清楚。普遍的解释是,从香港集货后,货物乘船到我们公司所在的港口,一般是两天,然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等,于是就设了4天。


    我无话可说。


    改吧!


    DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天,B:3天,C:7天


    DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天,B:5天,C:9天


    …………….


    从那之后,我们的approval matrix 里面增加了一条,所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准,同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限,统一集中到SBM。


    整个2004年,归纳起来就是两个字,“改变”。


《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三


    2005年过的比较舒服、平淡,基本上是在“持续提高”中度过的,尽管我本人并没有搞过什么lean(精益生产)项目。


    玩的最“过瘾”的就是SA这个项目,玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。


    SA是家欧洲通讯公司,前几年风光的时候也是很牛X的,属于当时业界的NO2或者NO3,也是我们的最大客户之一,在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾,主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测,我们基本上只是个参考,很少去follow 它跑MRP,大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more(放的少,追的多)的策略,也就是说你的预测可能是200K一个周,但我放MPS跑MRP的时候,可能只放150K/周,甚至更少。当时,包括我的老板们、项目经理、GAM(global account manager-全球客户经理)、甚至我手下人在内的很多人,都非常担心,甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢?forecast back log 你不rolling 也就罢了,客户的forecast你得follow 吧? 你不能给人家往下砍啊! 缺了料,发不了货,你负得起责任吗?就你牛啊?


    他们真的有点急眼了。


    我跟他们讲:


    我不是随便砍客户的预测,我是有根据的,有数据分析的,而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整;

    我的工作就是既要OTD给客户,又要提高ITO(库存周转率),还要控制 E& O(excess & obsolete – 呆滞物料);

    我的工作 – 物料管理,本身就是玩矛盾,玩风险,没有矛盾了,没有风险了,我的工作也就没有了。 

    经过大约半年的时间,大家也都习以为常了,我们的业绩也逐渐显露了出来, OTD基本保持在99%以上,ITO却是由12提高到了18,按照当时的AR/AP(AR-account receivable, AP – account payable)的条件,理论上,我们做这个有着年销售收入1B$(10亿美金)的SA项目,公司几乎不需要任何的NWC(net working capital– 净运营资本),因为AR+DOS-AP是个负数!


    不知道是否与这个业绩有关,那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票,免费的,只不过需要3年后才可以卖出。

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网友评论
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  • 赵贝贝支持支持
  • 2011/8/31 16:09:50回复
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  • 虞珍珍DING
  • 2011/8/31 9:18:49回复
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  • 柯泽涛
  • 2011/8/24 11:48:54回复
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  • 许嵩达第三方
  • 2011/8/22 20:47:59回复
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  • 柯泽涛
  • 2011/8/22 12:48:47回复
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  • 柯小姐顶!
  • 2011/8/22 12:36:23回复
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