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程晓华的专栏

      上个月,在我一个客户那里做项目,听客户的一个供应链高管讲了一个他们亲身经历的故事,说是他们的一个客户,同时给他们及他们的竞争对手下了一个订单,订单要求交付时间是“ASAP”,“越快越好”,结果,我的客户在接单后,2天就出货了,客户的客户很高兴,而他们的竞争对手则是在15天后送的货,结果被他们的客户拒收了。

      为了这个事情,我客户的销售人员非常高兴,说是供应链支持很给力,让他们在竞争对手面前出了一口恶气。这个高管就对销售人员讲,你们就可着劲儿往前冲吧!我们的后勤支持会越来越给力的!


      我听了这个故事也是很高兴,甚至有些激动。


      记得还是在一年半以前,我刚开始辅导这个客户的供应链管理的时候,他们负责销售的老总就在开大会的时候,多次给销售人员讲,“程老师这个项目,说是供应链管理,其实就是为我们销售做的项目!”。


      当时我听了这话,在兴奋的同时,也深深地感觉到了一些压力。


      是的,冲在一线的销售人员及最终客户的满意,才是检验我们供应链管理是否成功的最高标准。


      提高给客户的及时交付率及交付灵活度与优化生产与库存策略,提高库存周转率,降低呆滞库存,这三者是相辅相成,对立统一的;销售与供应链管理组织之间也是相互交叉制衡的,没有强有力的供应链支持,销售人员的工作肯定是勉为其难的;没有销售对供应链管理的理解与支持,供应链管理也是不可能有所作为的。


      说白了,销售卖的不是产品,而是企业供应链管理的服务能力。


      产品谁都有,而供应链管理能力,则不是随随便便可以拥有的,尤其是在这种竞争达到白热化程度的企业,供应链的反应速度、准确性、有效性及低成本是打败竞争对手的关键。


      然而,我们还是看到,在很多公司,销售与供应链管理之间往往是死对头,相互之间经常指责、抱怨,这其实是大错特错的。这种现象说大了,是企业文化问题,说小了,是个互信问题。指责、抱怨只能是徒增烦恼,人为地增加一些不必要的压力,事情只能是越来越糟糕。


      可以理解的是,大多数公司的销售人员都是比较强势的,HW的任总甚至提出,“让一线直接呼唤炮火”,但这并不等于所有的人都需要听销售的,你再看HW的《计划手册》里面的一段话,“前线将士**牺牲拿到的订单,在这里怎么也不能拒绝录入系统,在没有成本概念的时代,满足客户需求是我们必须努力遵守的。我们可以承诺客户后不兑现承诺,但不能不去承诺。”,这是HW在98年实施ERP的ATP功能失败案例的总结,这也直接反应了当时HW公司的供应链管理水平,这也是为什么后来任总决定花大把的银子导入IBM的ISC(集成供应链),并决定“十年不变”,“削足适履”的原因。


      但接下来,2010年的马电事件,又一次暴露了HW供应链管理与销售的矛盾问题,“马电案刺痛HW的应对之策是转型:“以产品或技术为企业战略中心的做法,在供给不足的时代是正确的;但到了供给过剩的时代,就一定要以客户需求为中心。”尽管过去HW技术人员和客户经理以随叫随到、任劳任怨的“贴心”服务,敲开了不少运营商的大门。但在复杂庞大的国际项目面前,重销售、轻交付的特征,不尽人意的部门协调与迅速反应能力等,都将HW与高标准的国际化电信服务公司拉开距离。”摘自【HW帝国的滑铁卢】通信行业的丰田事件——马电IPTV事件。


      从1998年到2010年,从“承诺客户后不兑现承诺”,到“重销售、轻交付”,我们可以看出,HW的销售其实卖的还是产品,他们还远远没有达到“卖供应链管理服务”的水平 ……


      如同当年朝鲜战场上的“中国**的礼拜攻势”,后勤供应跟不上,战士们再能打,牺牲再大,最终还是要在8天之内撤回来的,这个问题被美国的李奇微将军抓住之后,即使再英勇善战的彭大将军,也竟然是毫无还手之力了!


      销售卖的不是产品,前线将士打的不是敌人,大家靠的都是后勤。


      销售与供应链的有机结合才是企业真正的制胜之道,不要总是盯着销售不放,多花点时间放在供应链管理上吧,否则,销售可真的就没啥可卖的了。

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