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吴波的专栏

半导体分销业的骑墙者


在变化的市场中,渠道和商业模式要创新,要差异化,价钱有竞争力,才能做到规模。要选择在同一市场体系中发展,以期在确定的目标市场中获得长期的规模和成本优势。而更多的分销商愿意游走于两种不同的阵营之间,以分散单一的赌注带来的风险。把支持同一领域两种不同商业阵营的模式称为骑墙战略,从本质上来看,骑墙是根据市场实际情况做出的应变式举措。


在某些情况下,在对原来产业格局可能产生“创造性破坏”的模式出现之际,旧有产业控制者也可能选择把鸡蛋放在不同的篮子里。作为旧有霸主,它们担心自己一着棋错而导致大厦轰然倒塌,所以大多利用渠道依赖和强大的资本而左右逢源。


目前中国本土稍有名气的分销企业都有着“骑墙—专注—骑墙”的发展轨迹,比如英特翎、美盛、梦想、海纳丰发等企业。一般而言,企业的快速增长阶段是在企业专注战略的时间段里发生的,由于集中了优势资源,瞄准目标市场,相对更容易获得市场规模。而当新的目标市场尚不明确,又缺乏充分的技术自主掌控能力,企业当然会选择骑墙的策略分解潜在的风险。


因此,渠道控制者的骑墙会推动渠道变更,而渠道跟随者则只能利用骑墙分散风险。而本土分销商在大多数渠道领域属于跟随的‘骑墙派’。华强北已成为骑墙阵营最为明显的市场,这也有利于华强北企业在对强者的观望中形成折中的发展路线。但是渠道和资本相互推进的市场变化中,一味骑墙最终难以在渠道变革中获得真正产业价值链条上的升级。这种两者兼顾的成长方式,并不能形成他们持久的增长动力。


贸易商的价值与痛苦


骑墙者来自于草根,也就是我们常说的贸易商,学名独立分销商。独立分销商的灵活性强,开放的业务模式拥有极大的自由,拥有更多的机会——在供应渠道上,迅速、灵活的现货供应,而这正是独立分销商的强项;在成本上,独立分销商可以帮助OEM处理多余库存从而获得更好的资本状况;在库存管理上,独立分销商通过自己的渠道接触到包括元器件原厂、OEM多余库存或其他分销商在内的全球供应链的库存;在利润上,独立分销商却能够完全可以根据自己的成本和定单的具体情况决定最后的利润空间。但是,在为客户服务和及时响应方面,独立分销商必须花费更多心力,因为他们可能不会有第二次机会,所以必须抓紧时间证明自己的价值。


国内分销商发展到一种阶段,总会面临人员缺乏、库存管理、缺乏供应商支持、利润低、需求少等困难。但是,IC人以充沛的精力和洋溢的热情带来了元器件贸易的繁荣,贸易商们以蚂蚁雄兵般的行业形态打造了一个共享库存的时代。这是一个很伟大的模式,商品在公司与公司之间的流通是如此的迅捷与频繁。而各种B2B网络平台在这方面发挥了很大的作用,帮助广大贸易商加速了信息的流动。当然,有利就有弊,在共享的过程中产生了太多的贸易纠份,关于诚信关于利益的话题,这里不再讨论。这是模式本身不可抗拒的存在,不是靠道德就可以制衡的。国内分销商们必须发展、壮大,一方面保持当前的繁荣,另一方面改变当前的纷乱局面。


独立分销商的货源多种多样,因此难以长期保证稳定的质量。有问题了就得想办法解决,一个是质量检验,但是这会增加成本,包括时间成本;另一个是放款期限,客户先试用了再给钱。因为质量原因,产生了很多纠纷。独立分销商进入门坎很低,难免良莠不齐,鱼龙混杂。而国内贸易方面的法律不够完善,贸易纠纷往往得不到很好的解决。


渠道变革者的探索


一些独立分销商取得原厂授权扩充了代理线,或者一些授权分销商开始经营部分非授权业务,他们多元化带来更多的成长机会,从中获得较丰厚的利润回报,这是一种渠道创新。当然,它们在享受更多优势的同时,也得面对更多要求,因为他们拥有授权分销商和独立分销商的各自特点。不同阵营的分销商所拥有的资源优势不同,竞争越来越残酷了。


深圳市淇诺实业有限公司成立于2003年,从贸易开始做起,与国内外多家知名电子元器件供应商建立了长期紧密的合作关系。最近几年,开始有计划地代理了欧美二三线和台湾以及大陆的半导体品牌,以适应不断拓展的业务范围。其优势的货源及优质的服务使得他们在数字电视、电源、光电显示、锂电保护、移动多媒体等领域拥有了广泛的合作伙伴。


这是内地分销商竞争的策略从一个以产品线为主的贸易商到一个以行业为主的代理商的转变,这是一个质的转变,通过这种转变和细化,可以使公司更有效率,可以在每个行业都整合不同的产品线,同时增加了产品线服务的能力。通过混合渠道,公司的竞争力日益增强,现货分销与授权分销两面开花,骑墙策略初步成功。


严格意义来讲,有时把握好“放弃”,也许能更好地把握住销售。企业经常面临问题更多的往往是不好卖的东西,少人问津,好卖的东西,大家你抢我夺。比如长电科技的三极管,因为好卖,原厂给不了什么好价格;因为好卖,推销的多了,客户的要求水涨船高。结果发现好卖的东西往往除了热闹,未必可以带来什么好收益,所以渠道创新显得尤为重要。在巩固现有阵营和盈利模式的前提下,步步为营,稳扎稳打,这是典型的骑墙策略。


核心竞争力才是关键


与国际巨头相比,中国分销商规模非常小,有必要考虑规模。当获得广泛的用户后,下一个环节整合是顺理成章的事。分销,从诞生的那一刻起,就得有服务客户随需应变的思想,将来也许会出现集各种优势于一身的大型综合分销商,创建分销行业的新型整合模式,整合资源获得规模效率。基本策略就是围绕并购而展开,通过并购扩大服务版图和客户资源,进行并购后的资源的有效整合,完成后端统一支持平台的建设,细分客户提供差异化服务,并通过上下游提高供应链的效率,真正体现出“一站式采购”的优势。而要实现这一模式,至少要有全球化的资源和雄厚的资金实力的优势。


当然,值得一提的是,有些公司集群拥有先天优势,同时具有授权、独立、目录分销,及网络平台的丰富经验,它们要做的,只需要完成集群公司的内部整合,就能达到“一站式采购平台”的初步建设。当元器件分销从一个中间环节真正成长为一个行业,就需要靠不断地创新带来持续的生命力。唯有找到自己不可被替代的价值,才能开创出一条属于自己的路,事实证明,谁最敏锐地觉察到变化并顺势而动,谁就最有可能在新的领地占据制高点,在变革中将对手远远甩在身后。


其实,成功的关键本质上并不在于此,而在于是否具有核心竞争力,具有比较优势。企业的营业额与其产品的数量成反比,因此也可进一步说明专业化的聚焦战略有助于企业成功。专业化战略的正确理念应该是:在审视企业战略时,并不意味着企业在不分析外部环境和客观条件的情况下,要一条道走到“黑”,提倡的做法是:先选择(或转型),后专注。因为专业化战略的专注并不等同于“傻搏”和盲目的攻坚战以及置之死地而后生的无畏“牺牲”,本质上强调的是选择或转型后的专注,而且专注精神更易形成核心竞争力。

  • 阅读(830520)  |   评论(37)  |   推荐(175)
网友评论
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  • 陈先生hao
  • 2011/8/31 9:14:25回复
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  • 黄小姐haha
  • 2011/8/25 10:46:58回复
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  • 黄小姐很好
  • 2011/8/23 14:27:37回复
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  • 黄小姐ding
  • 2011/8/22 15:40:03回复
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  • 陆元林好样的!
  • 2011/8/22 13:57:43回复
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  • 黄小姐hao
  • 2011/8/20 11:06:56回复
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  • 徐炜好文
  • 2011/8/19 16:27:45回复
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  • LEW讲得好
  • 2011/8/19 16:22:10回复
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  • 欧林英不错
  • 2011/8/19 10:07:12回复
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  • 胡先生说得非常好
  • 2011/8/11 10:48:58回复
  • 发表评论(已有34条评论)
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