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爱因迪生的专栏

一个公司,产品生产时或在市场上物料出质量问题了,一般人首先想到的是采购部的责任,很多人以为这是天经地义的事。可是,深入下去,却不是那么简单。最常见的扯皮就是,比如说,采购部会怪IQC没有把好关。IQC则怪采购部选的供应商不好,或没管好供应商。在要求供应商改善物料质量时,SQE(供应商品质工程师)IQC工程师或开发工程师(没SQE的公司时)一般会要求供应商对不良品做失效分析,给出改善方案。可是如果是改去改不好,包括换了不少供应商还改不好,很多时候又会怪采购部,当然采购部也有可能怪品质部或开发部没有认证好供应商,或没有辅导好供应商。当然,其中还有怪生产工艺不好的,怪开发选型不当的,怪公司太小找所以不到好的供应商的,等等。


扯皮,扯皮。对大部分中小企业来说,责任界定很模糊,即使有些“程序”或其他的什么规定,但是到了个案的时候,不同的部门又会有不同的理解和判断标准。


物料怎么界定责任呢?这里说的责任不是为了惩罚谁,而是为了使职责分明,防止扯皮。不同的公司有不同的实际情况,自己的公司责任定位是否合理,可以参考一下业界有哪些管理模式。


首先要明确自己公司的产品质量水平定位,自己公司的行业地位。如果是高可靠的产品,要求的原材料可靠性要求当然也高;如果是普通产品,原材料选择也就没有那么苛刻。同时,自己公司的地位对能否找到好的供应商影响很大。公司越小,采购量越小,可能找到的供应商可能就越没那么好。能找最好的供应商,自然很好,但是,如果量太小,最好的供应商根本上不理你,那么也要实事求是,找“门当户对”的供应商。当然,找供应商应该是就高不就低的原则。最好的供应商能做(且满足公司条件),首先是选最好的,不能试都没试就说人家不愿意做。同时,质量太差的供应商,不管服务和态度再好,也不能用。


其次要明确供应商开发责任问题。供应商开发是一种巨大的权利,同时也要承担相应的义务。(注明:供应商可以分成两种,一种是直接厂家(外协厂包括在此类,也可单独列出来管理);另外一种是贸易商(包括代理商)。物料的厂家有时称之为品牌。)以下分别阐述。


1、最低级的供应商开发模式是全权由采购负责的。也就是说,开发工程师对物料不指定品牌,在BOM中只管规格。采购只要买到符合规格的物料就可以。然后靠IQC来料检验对物料进行把关。


这种情况是起步阶段的公司才会有的模式。这种情况下,采购一般是老板的亲信,权利很大。这种模式是最无法控制物料质量的模式。品牌不经过专业的技术人员来认可,采购怎么保证选择的供应商就是质量好的供应商呢?而且这种公司,依赖IQC来料检验控制物料,风险非常大。物料出了质量问题,相关部门可能第一反应就是怪IQC(前面说了,这种公司采购一般有强大的后台,一般人不敢惹)。IQC反过来,怨供应商差(采购再有后台,棍子打在自己身上,也要叫的嘛)。


可能有的公司的IQC隐约感觉到了,完全靠IQC控制来料质量,几乎是不可能的任务。他们是对的。


IQC在前端进行来料检验以控制物料质量,是品质管理上升到一定阶段的标志。不过,对当代的物料管理来说,IQC已经不是物料质量控制的前端了,供应商认证才是质量控制的前端。依赖IQC检验控制物料质量已经是满足无法适应现在的情况了。很简单,IQC负责检验的物料有很多种,对生产厂家来说,每一种物料都是经过许多人,通过许多的专业的仪器、机架等,还有付出一定的时间来全检的,IQC就那么几个人,仪器设备场所也就那么简陋,如何比得上厂家的检验水平?真的要专业地检验所有的物料,那么,一般公司把整个公司的人和资源用来做IQC还不够呢。


所以,很多时候,IQC检验是合格了,可是到了生产却仍然有大量的不良。IQC只能是抽检检验物料,而且也只能是有所取舍地选择一些项目,只能控制部分物料质量风险。在供应商差的公司,很多物料可能都有问题,按理物料检验都不能“舍”,可是,IQC不可能有这么多的精力和手段来检验。IQC部门可能也会为此抱怨。


所以,在这种公司,不解决制度问题,永远是扯皮的。


2、供应商开发有供应商认证流程,但是供应商认证形同虚设。


有的公司虽然有形式上的供应商认证,但是实质上是为了应付ISO9000用的。这种公司采购部同样是对供应商开发有完全的决定权。采购部找了新厂家,技术部只不过是被动地测试一下样品,样品测试(包含小批量试用)通过了,技术部也就认可厂家了。品质部呢,不过是看看厂家比如有没有ISO认证之类的资料。


IQC检验道理有点类似。技术部测试仅仅样品就能测出厂家的物料是否可靠么?不可能。可靠性是要有大规模的测试和市场验证的,仅仅几个样品肯定无法测出可靠性出来。而且,如果厂家质量控制水平不好的话,可能样品没问题,这次供货没问题,但是下次可能就会有问题了。再说了,由于不是元件生产厂家,技术部的测试手段有可能也不够专业,可能有大量的参数没有测出来,所以,认证合格后可能还有预想不到的问题。


这种公司的物料生产时或在市场上出了质量问题,扯皮起来可就是公说公有理,婆说婆有理。可以怪采购部,你为什么找的供应商这么差?为什么不管好供应商的质量?可以怪IQC,为什么你来料检验不把问题检出来?怪SQE,为什么你不辅导供应商改善质量?可以怪承认部门,为什么你认证了的厂家的物料质量水平还是这么差?辩解起来也是各有各的道理。采购说,你们都认可的的供应商,出了质量问题关我什么事?公司采购量这么小怎么找好的供应商?供应商换了这么多家都是这样你们为什么不辅导他们改善就只会换?品质部说供应商要对物料质量问题全程负责,到了生产不良还是因为供应商不好,好的供应商就不会这样出问题了;我人手不够怎么可能全部问题都检验得过来?我质量函都发了厂家就是不改善那是你采购部没管好供应商。承认部门可以说我承认的时候好好的,他们后来做得这么差我怎么能够控制?


究竟是谁说得有道理呢?其实可能说得都有道理,也有可能谁都在诡辩。(了解一点怎么诡辩对大家提高认识有好处。举几个例子。比如说,有可能有质量好的供应商可以做,采购不愿意找他们(价格或个人因素),却辩称那些供应商不愿做;或采购不够了解行情,没能力找好的供应商。比如,可能是要常规检验的项目可IQC偏偏没有检验。供应商的失效分析和改善措施是应付式的但是SQE却不够专业去发现及时纠正。可能是要验证的项目承认人员却不够专业,没有做验证,或者某些指标测出来了不太好但是由于和供应商关系好而忽略掉了)。


这种模式,如果技术部或SQE之中有那种很较真和实干的人,那么,也可以有所作为。因为毕竟有了形式嘛,那我就把形式变成实质。比如说,你不是让我认证供应商嘛,即使样品测试合格了,但是我通过技术或质量专业的考察,认为这个厂家质量可靠性得不到保证,我就有权不认可。当然这种模式终究有一定的缺陷。因为供应商开发还是完全由采购负责,其他部门不过是在采购指定的范围内选择而已。但是,一旦想用更好的供应商时,就依赖采购的主动性了。


这种模式还有一种变体,就是样品认证不是给技术部认证,而是给品质部认证。这样风险更大,因为一般来说品质部技术不够专业,更加认证不出好坏出来。还有,认证又是质量部说了算,来料检验又是质量部说了算,那么质量部徇私的可能性将会大大加强。另外更奇怪的一种变体是,认证部门设在采购部,认证部门失去了独立性,怎么能够做得公正?


3、供应商开发由开发部说了算。这种模式是,供应商由开发部指定,价格都是开发部说了算,采购部只是跟单的。这种模式好不好呢?开发部是技术权威,他们指定的供应商的质量是否就一定好呢?也不行。开发部权利过大,同样会滋生腐败,同时物料质量会下降。比如说,有的物料明明用得有问题,导致整机的某个性能下降,但是,开发部可能利用自己的技术权威而放行了。当然另外还会造成供应商不怎么重视采购部,导致采购跟单难之类的问题。


供应商开发完全由采购说了算,物料质量很难保证,采购的技术薄弱有可能把很差的供应商找进来了。供应商开发由开发部说了算,质量也好不了哪里去,只不过开发部可能不会让最烂的供应商进来,但是有可能会让相对较差的供应商进来。


好的制度应该是能够让各部门利益均衡,同时又能相互制约。我更认可的是下面这种模式。


4、供应商开发采购部和开发部同时都有权利和义务。一般商务、价格主要由采购部说了算。品牌是否可用主要由开发部说了算。贸易类的供应商主要由采购部负责开发,但是开发部和质量部参与综合评审。


供应商的物料出了问题,首先确认是不是这个品牌本身就有问题。如果开发部认为品牌有问题,可以要求采购部找新的品牌。但是如果采购部认为公司的条件下已经是最好的品牌了,那么,开发部还认为不对的话,就有权利和义务,自己去找好的牌子。反之也是一样,如果采购认为牌子不好而开发认为牌子好,采购也有权利和义务去找好的牌子。当然,如果采购和开发都认为牌子不好,那就不存在扯皮了,谁找新的牌子都行(这种情况下一般来说应该是采购找新供应商的责任大一些)。如果采购和开发都认为牌子好,那么就去辅导供应商改善质量。当然,质量部和开发部对供应商的质量同样可能存在分歧(一般质量部是扮演黑脸角色的)。如果开发部认为供应商好,质量部认为不好,那么由开发部举证,或和质量部一起去辅导供应商,或者开发部必须开发新供应商。当然,如果质量部也承认只能找到这么样的供应商了,那么他们就责无旁贷地要辅导供应商改善质量。


在这种模式下,各部门扯皮的机会会大大减少。减少了扯皮,将会节省大量的精力踏踏实实地改善供应商质量。特别是,大家很容易会发现,有时供应商换来换去没效果时,不要再扯皮了,而是辅导(包含了压力推动)供应商供应商改善质量更实在。



 


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网友评论
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  • chenlihua发责任问题。供应商开发是一种巨大的权利,同时也要承担相应的义务。(注明:供应商可以分成两种,一种是直接厂家(外协厂包括在
  • 2011/8/19 23:50:24回复
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  • 黄珂呵呵,不错
  • 2011/8/11 9:48:24回复
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  • 黄珂呵呵,不错
  • 2011/8/11 9:43:32回复
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  • 陈先生判断标
  • 2011/8/6 20:55:25回复
  • 发表评论(已有4条评论)
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